Mit jelezhet – és mit nem – a személyiségprofil a megtartásról?

A kilépés nem egyetlen ok eredménye

A munkatársak távozását személyes, munkaköri, vezetői, szervezeti és munkaerőpiaci tényezők együtt alakítják. A vezetői kapcsolat fontos lehet, de félrevezető azt állítani, hogy az emberek általában nem a munkájukat, hanem a vezetőjüket hagyják el.

A személyiségvonások és a kilépési szándék, illetve a tényleges távozás között vannak statisztikai kapcsolatok. Ezek azonban többnyire mérsékeltek, és nem teszik lehetővé az egyéni kilépés megbízható előrejelzését. Az, hogy egy távozó utólag megelőzhetőnek látja a döntését, szintén nem azonos a prospektív predikciós pontossággal.

A fluktuáció költsége szervezetenként eltér

A pótlás költségébe beletartozhat a toborzás, a kiválasztás, a betanulás, a betöltetlenség és az átmenetileg kieső teljesítmény. Az 50–200%-os sávot gyakran idézik, de ez nem egy középvezetőkre érvényes univerzális átlag. A szerep, a piac és a szervezet saját folyamatai erősen befolyásolják az összeget.

Érdemes ezért helyi költségmodellt használni: mennyi ideig marad betöltetlen a pozíció, mennyi vezetői időt igényel a kiválasztás, és mikor éri el az új belépő az elvárt önállóságot?

Három illeszkedési kérdés

1. Illeszkednek-e a munkakör követelményei és a munkatárs preferenciái?

A személyiség segíthet megfogalmazni, milyen munkakörnyezetben könnyebb vagy nehezebb valakinek tartósan működnie. A követelményeket azonban munkakörelemzésből, a terhelést pedig közvetlen tapasztalatból kell feltárni. Egyetlen dimenzióból nem következik teljesítmény, kifáradás vagy alkalmasság.

2. Tiszták-e a vezető és a munkatárs közötti munkaszabályok?

Az eltérő tervezési, kommunikációs vagy döntési preferenciák feszültséggé válhatnak, ha az elvárások nincsenek kimondva. A profil itt nem konfliktust jósol, hanem témákat adhat egy konkrét beszélgetéshez: milyen részletességű tervre van szükség, mikor lehet eltérni a folyamattól, és hogyan jelezzük a kockázatokat?

3. Összhangban vannak-e a személyes és szervezeti értékek?

Az értékilleszkedést a szervezet tényleges normáiból, döntéseiből és közvetlen értékmérésből érdemes vizsgálni. Egy csapat vagy kultúra nem minősíthető „alacsony H-értékűnek”, és egy személy pontszámából nem következik szervezeti játszma vagy morális konfliktus.

Mire használható kiválasztásban?

A szerep követelményeit strukturált munkakörelemzésből kell levezetni. A személyiségprofil legfeljebb egy további adatforrás lehet a strukturált interjú, a munkaminta, a tapasztalat és a motiváció mellett – ha az adott használatra validálták.

Mit figyelj egy meglévő csapatban?

A kezdeményezés, a részvétel vagy a visszajelzések tartós változása indokolhat támogató beszélgetést. Nem minden kilépést előz meg ilyen szakasz, és ugyanaz a változás túlterhelést, magánéleti helyzetet vagy munkaszervezési problémát is jelezhet.

Az önjellemzés és a mások általi jellemzés közötti különbség eltérő nézőpontot mutat, nem időbeli változást. Változásról csak összehasonlítható, ismételt mérések alapján beszélhetünk, a mérési bizonytalanság és a csapatösszetétel figyelembevételével.

Források és korlátok

• Zimmerman: személyiség és fluktuáció meta-analízise
• Hom és munkatársai: a munkavállalói kilépés százéves kutatási áttekintése
• Kristof-Brown és munkatársai: személy–környezet illeszkedés meta-analízise
• Gallup: megelőzhetőnek tartott távozások és pótlási költségek
• SIOP: a kiválasztási eljárások validálásának és használatának alapelvei

A kutatások átlagos, csoportszintű összefüggéseket írnak le. Egy személyiségprofil nem diagnózis, nem bizonyít felmondási szándékot, és nem helyettesíti a munkatárssal folytatott beszélgetést.